Cada año, siete de cada diez empresas destinan parte de su presupuesto a cursos de liderazgo. Lo dice LinkedIn en su último informe sobre aprendizaje en el trabajo: la formación en liderazgo es la iniciativa más común dentro de cualquier plan de desarrollo. El problema no es que las empresas no inviertan. El problema es que la mayoría no sabe qué está comprando.
Llevo treinta años en esto, primero dentro de tres multinacionales y ahora acompañando a mandos intermedios y directivos de veinte países. Y he visto el mismo patrón repetirse con una regularidad que ya no me sorprende: se elige el curso de liderazgo por el nombre del ponente, por el precio, o porque lo ha contratado la competencia. Casi nunca por si va a cambiar algo.
Antes de seguir leyendo, la versión corta. Si vas a firmar un curso de liderazgo esta semana, pregunta esto primero:
¿Diagnostica el perfil de cada mando intermedio antes de diseñar el contenido, o vende el mismo temario a todos?
¿Hay acompañamiento en las semanas siguientes, o el contrato termina el día de la foto de grupo?
¿Mide algo más que la cara de satisfacción de los asistentes?
¿Alguien en tu empresa puede explicar, con datos, qué cambió después del último curso que compraste?
Si has dudado en dos de las cuatro, no cierres esta pestaña. Ahí abajo te explico exactamente por qué la mayoría de estos cursos terminan en la misma carpeta. La del olvido.
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Por qué la mayoría de cursos de liderazgo no cambian nada
El problema no empieza en el aula. Empieza antes, en la reunión de veinte minutos donde alguien de Recursos Humanos y alguien de Compras deciden qué formación comprar sin haber hablado nunca con la persona que va a recibirla.
Distintos estudios sobre formación corporativa, entre ellos varios de Gallup, coinciden en un dato que a nadie le gusta admitir: la mayoría de lo que se aprende en un curso de liderazgo se olvida o no llega a aplicarse antes de que pasen tres meses. No es un problema del contenido. Es un problema de diseño. Un curso genérico, sin diagnóstico previo, entrena contenidos. No cambia comportamientos.
La investigación clásica sobre transferencia de la formación, la de Baldwin y Ford, sigue citándose en cualquier programa serio de desarrollo directivo porque nadie ha conseguido rebatirla: sitúa la transferencia efectiva al puesto de trabajo entre el 10% y el 20% del contenido cuando no hay refuerzo posterior. Traducido a lenguaje de Pérdidas y Ganancias, de cada diez euros invertidos en un curso sin seguimiento, entre ocho y nueve se quedan en la sala cuando el grupo se levanta a por el café. Y hay otro dato de Gallup que repito en cada sesión con mandos intermedios porque nunca deja de remover a la sala: el mando intermedio explica hasta el 70% de la varianza en el compromiso de su equipo. Ni el salario ni el plan de carrera explican tanto. Si entrenas al mando intermedio sin cambiar cómo lidera al día siguiente de la sesión, ese 70% sigue exactamente donde estaba.
Pocos miran, antes de firmar el contrato, la diferencia de fondo entre perfiles. Un mando intermedio con perfil Jaguar, orientado a resultados y con tendencia a atropellar al equipo, necesita trabajar cosas muy distintas a un perfil Camaleón, que se adapta a cualquier contexto pero pierde criterio propio por el camino. Meterlos en la misma sala con el mismo temario no es formación. Es ruido con certificado.
La trampa del buenismo corporativo con etiqueta de formación
Hay un tipo de curso de liderazgo que he visto multiplicarse en los últimos años: dinámicas divertidas, frases inspiradoras en las diapositivas, una foto de grupo al final con sonrisas de circunstancias. Todo el mundo sale contento. Nadie sale distinto.
Es el buenismo corporativo aplicado a la formación: una experiencia agradable que se vende como transformación, y que, en el fondo, solo compra tranquilidad de conciencia para quien firma el presupuesto.
Lo peligroso no es que no funcione. Lo peligroso es que parece que funciona. La encuesta de satisfacción sale alta, la sala aplaude, y ese aplauso se confunde con resultado. Mientras tanto, el mando intermedio vuelve a su puesto exactamente con las mismas herramientas con las que se fue, y con una frase nueva que repetir en la próxima reunión.
Un ejemplo que se repite más de lo que crees
Hace unos meses, en una sesión con un grupo de mandos intermedios de una empresa industrial, les pregunté cuántos habían hecho algún curso de liderazgo en los últimos dos años. Casi todas las manos se levantaron. Les pregunté cuántos podían nombrar una sola cosa concreta que hicieran distinto en su día a día como consecuencia de ese curso. Se levantaron tres manos. De cuarenta personas.
No lo cuento para impresionar. Lo cuento porque ese dato, tres de cuarenta, es más representativo del sector de lo que a ninguna empresa de formación le gustaría admitir. Y esas tres personas, cuando les pregunté qué había sido distinto en su caso, coincidieron en algo: alguien había hecho seguimiento después. Alguien había vuelto a preguntar, semanas después, qué tal iba aplicando lo aprendido.
Uno de ellos me contó algo muy concreto. Había dejado de convocar reuniones de seguimiento de una hora para sustituirlas por conversaciones de diez minutos, cada semana, con cada persona de su equipo. Nada del temario del curso decía eso literalmente. Lo que el curso le dio fue alguien que, semanas después, le preguntó qué había probado y qué le había funcionado. Esa pregunta, repetida a tiempo, valió más que las dos jornadas completas de formación.
Ese seguimiento es exactamente lo que la mayoría de cursos no incluye, porque no está en el temario ni en el precio. Está en el diseño del programa, y ahí es donde se nota la diferencia entre comprar formación y comprar cambio de verdad.
Las preguntas que sí filtran un curso bueno de uno decorativo
Volvamos a las cuatro preguntas de arriba, porque merece la pena desarrollarlas.
Un curso que diagnostica antes de diseñar no está siendo exquisito. Está reconociendo lo obvio: un Jaguar, un Orangután, un Camaleón y un Cocodrilo no necesitan lo mismo, y meterlos en el mismo temario es desperdiciar el presupuesto de todos menos del proveedor.
Un curso con acompañamiento posterior entiende algo que el aula sola no resuelve: el hábito no se instala en dos días intensivos, se instala en las semanas siguientes, con recordatorios, con alguien que pregunta, con pequeñas correcciones sobre el terreno.
Un curso que mide algo más que la sonrisa final entiende que la satisfacción y el resultado son cosas distintas, y que confundirlas es la forma más cara de autoengaño que existe en el área de personas de una empresa.
Y un curso que deja huella es aquel del que, meses después, cualquier persona de la empresa puede explicar con datos qué cambió. No con sensaciones. Con datos.
Qué pinta tiene un proceso que sí cambia comportamiento
No hace falta reinventar nada para diseñarlo bien. Lo que hace falta es voluntad de complicarse un poco la vida antes de firmar el contrato, porque un proceso que funciona tiene una anatomía reconocible, y se puede verificar antes de gastar un euro.
Empieza con un diagnóstico individual, no con una encuesta genérica de clima. Un buen diagnóstico distingue perfiles de liderazgo (orientados al resultado, a las personas, al sistema, a la supervivencia política) y diseña el contenido alrededor de esas diferencias, no al revés.
Continúa con sesiones cortas y espaciadas en el tiempo, en vez del intensivo de dos días que vacía la agenda y satura la cabeza. El cerebro no fija hábitos nuevos en dos jornadas seguidas. Los fija con repetición espaciada, con dosis pequeñas, con tiempo entre medias para probar y equivocarse en el día a día.
Incluye acompañamiento entre sesiones, aunque sea breve. Una llamada de quince minutos cada dos semanas cambia más comportamiento que cualquier dinámica de grupo, porque introduce algo que ningún temario puede simular: alguien que pregunta después.
Y termina midiendo un comportamiento concreto a noventa días, no la satisfacción del último día. ¿Delega mejor? ¿Da feedback con más frecuencia? ¿Su equipo puntúa distinto en la siguiente encuesta de compromiso? Si nadie puede contestar esa pregunta con datos, no se ha medido nada. Se ha decorado un PowerPoint de despedida.
Lo que de verdad cuesta un curso que no funciona
Aquí es donde la conversación suele cambiar de tono, porque hasta ahora hablamos de formación como un tema de Recursos Humanos. No lo es. Es un tema de Pérdidas y Ganancias, aunque casi nadie lo mida así.
Un curso de liderazgo mal diseñado no es gratis solo porque ya se pagó. Cuesta las horas de cuarenta personas fuera de su puesto durante uno o dos días. Cuesta la oportunidad de haber invertido ese presupuesto en algo que sí cambiara comportamientos. Y cuesta, sobre todo, la credibilidad interna de la palabra «formación» la próxima vez que se proponga, porque un equipo que ya vivió tres cursos decorativos deja de creerse el cuarto, sea bueno o no.
Hagamos números, aunque sean aproximados. Cuarenta personas, dos días fuera de su puesto, con un coste medio por hora cargado (salario más estructura) de treinta euros, suman unos 19.200 euros solo en tiempo de plantilla, antes de sumar honorarios del proveedor, catering y logística. Si ese dinero produce tres comportamientos nuevos que se mantienen en el tiempo en cuarenta personas, la inversión se paga sola muchas veces. Si produce cero, ese dinero no ha desaparecido. Ha financiado media jornada de aplausos.
Ese descreimiento tiene un nombre técnico que no aparece en ninguna factura: fatiga de iniciativa. Y una vez instalada, es carísima de revertir, porque ya no basta con contratar un buen programa. Hay que convencer primero a la sala de que esta vez es distinto.
Por eso, antes de mirar el precio de un curso de liderazgo, merece la pena mirar el coste de que no funcione. Casi nunca es el mismo número, y casi siempre es más alto de lo que parece en la propuesta comercial.
La formación en liderazgo no es barata, y tampoco debería serlo si está bien hecha. Pero comprar la versión decorativa sale más cara todavía, porque hay que volver a comprarla cada año sin que nada cambie, y porque cada curso que no funciona erosiona un poco más la paciencia de la sala. La próxima vez que alguien proponga liderazgo transformacional en la agenda de la dirección, ese escepticismo ya viene incorporado.
«Un curso de liderazgo que no cambia una sola conducta no es formación barata. Es la forma más cara de no hacer nada.»
Si estás decidiendo qué curso de liderazgo comprar este año, hazte las cuatro preguntas de arriba antes de firmar. Y si quieres ver cómo funciona un programa diseñado desde el diagnóstico individual y no desde el catálogo genérico, en Business Humanizers Academy puedes revisar cómo lo planteamos nosotros.