Un mando intermedio recibe una instrucción ambigua de dirección. En lugar de pedir que se la aclaren, la interpreta a su manera, la ejecuta, y 2 semanas después el proyecto avanza en la dirección equivocada. Nadie mintió. Nadie faltó al respeto a nadie. Simplemente, nadie dijo lo que de verdad pensaba, ni preguntó lo que de verdad necesitaba saber. Eso es un fallo de comunicación asertiva, y las empresas lo pagan mucho más caro de lo que creen.
Harvard Business Review lleva años documentando que buena parte de los empleados evita decir lo que piensa a sus superiores por miedo a las consecuencias. Esa contención sistemática no desaparece sin más. Se acumula en forma de decisiones tomadas sobre supuestos falsos, proyectos que avanzan por inercia y conflictos que en lugar de resolverse se guardan para la próxima evaluación de desempeño.
Gallup ha medido algo parecido desde otro ángulo. Los equipos donde las personas pueden expresar desacuerdo sin represalias son más productivos y registran una rotación sensiblemente menor que los equipos donde impera la cortesía forzada. La cortesía forzada se disfraza de amabilidad, pero es otra cosa: una forma sofisticada de callar lo importante, y de dejar que se pudra en privado.
El problema no es que falte comunicación en las empresas. Sobra. Correos, reuniones, mensajes a las once de la noche. Lo que falta es comunicación asertiva: la que dice lo que hay que decir, a quien hay que decírselo, en el momento en que todavía sirve para algo. La mayoría confunde ser asertivo con imponerse o con ceder. No va de imponerse. Tampoco de ceder. Va de decir la verdad sin necesidad de destruir a quien la escucha.
McKinsey ha señalado en repetidas ocasiones que las organizaciones con mejores dinámicas de comunicación interna, aquellas donde el desacuerdo se expresa con datos en lugar de esconderse en los pasillos, tienen más probabilidades de superar a su competencia en resultados financieros. Ese dato debería estar en cualquier argumentario de dirección financiera. Y sin embargo la comunicación asertiva sigue viviendo en el cajón de las habilidades blandas, lejos de la cuenta de explotación donde de verdad se nota.
Hay un coste que casi nunca se audita: el de las decisiones tomadas sobre información incompleta porque nadie se atrevió a contradecir nada en la reunión. El World Economic Forum sitúa la comunicación efectiva y la inteligencia social entre las competencias de liderazgo más determinantes para los próximos años, por delante de buena parte de las competencias técnicas que todavía acaparan los programas de formación directiva.
En este artículo vamos a ver qué es de verdad la comunicación asertiva en el liderazgo, por qué la mayoría de los mandos intermedios evita practicarla, en qué se diferencia de la agresividad y de la sumisión, y las condiciones que distinguen a quien comunica con criterio de quien solo comunica demasiado. Empecemos.
Qué es la comunicación asertiva en el liderazgo (y qué no es)
La asertividad no es un estilo de personalidad reservado a quien nació con desparpajo. Es una competencia técnica, con reglas concretas, que se puede entrenar igual que se entrena una negociación o una presentación. La International Coaching Federation la incluye entre las competencias nucleares de cualquier proceso de coaching ejecutivo, porque sin ella no hay conversación de desarrollo que funcione: si el mando intermedio no puede describir con precisión lo que observa, tampoco puede ayudar a nadie a cambiar nada.
Comunicar con asertividad significa exponer un hecho, una opinión o una necesidad de forma directa, sin rodeos y sin adornos innecesarios, y al mismo tiempo sin agredir ni humillar a quien escucha. Es la intersección exacta entre honestidad y respeto. Quitar cualquiera de los dos elementos rompe el equilibrio. Sin honestidad, se convierte en buenismo corporativo. Sin respeto, se convierte en agresividad disfrazada de sinceridad.
Por qué la mayoría de los mandos intermedios evita ser asertiva
El primer motivo es el miedo al conflicto en una cultura que castiga la discrepancia más de lo que premia la claridad. Si decir lo que piensas te cuesta la relación con tu jefe, y callarte no te cuesta nada visible a corto plazo, la opción racional es callarte. La falta de asertividad, en ese contexto, no describe un defecto de carácter del mando intermedio. Describe una respuesta perfectamente lógica a los incentivos que la empresa ha puesto delante de él.
El segundo motivo es la confusión entre asertividad y confrontación. A muchos directivos les enseñaron, sin que nadie lo dijera en voz alta, que ser buen profesional es no generar fricción. Esa educación produce equipos ejecutivos enteros que prefieren una reunión tensa y sin resolver antes que una conversación directa de 10 minutos. La fricción bien gestionada no rompe equipos. Los fortalece. Lo que los rompe es la fricción que nunca se nombra y que se acumula debajo de la superficie hasta que estalla por el motivo equivocado.
Lo he visto cientos de veces en las formaciones que imparto. Preguntas a una sala de 40 directivos quién ha tenido esta última semana una conversación difícil que llevaba aplazando, y la mitad de las manos se queda a medio camino, sin decidirse a levantarse del todo.
El tercer motivo es puramente técnico: casi nadie ha entrenado nunca cómo se dice algo difícil sin que suene a ataque. Se asume que la asertividad se tiene o no se tiene, como si fuera un rasgo de nacimiento y no una destreza de comunicación con estructura propia. Gartner ha señalado que las competencias de comunicación directa figuran entre las más solicitadas por las empresas y, al mismo tiempo, entre las peor cubiertas por los programas de formación interna actuales.
El coste que casi nadie audita
Deloitte ha documentado en sus informes de tendencias de capital humano que los conflictos no resueltos y la comunicación deficiente están entre los principales factores que erosionan la productividad de los equipos, por delante incluso de la falta de herramientas tecnológicas. Ese coste no aparece en ninguna partida contable con nombre propio. Se disuelve entre retrabajo, reuniones repetidas y la rotación de personas que se cansan de trabajar en un equipo donde nunca se dice lo que hace falta decir a tiempo.
Y hay un coste de confianza que se acumula más despacio, pero pesa más. Un mando intermedio que evita las conversaciones difíciles pierde autoridad poco a poco, aunque nunca cometa un error visible. Los equipos perciben, casi siempre antes que el propio mando intermedio, cuándo alguien evita decir lo que piensa.
Los equipos perdonan un error. No perdonan la palabra que dejó de valer nada.
Agresividad y sumisión: las dos trampas que se disfrazan de asertividad
La asertividad se confunde con frecuencia con sus dos opuestos. La agresividad dice la verdad sin respeto, y deja al otro con la sensación de haber sido atacado en lugar de informado. La sumisión cuida el respeto hasta el punto de sacrificar la verdad, y deja el problema intacto, esperando el próximo golpe. Ninguna de las dos resuelve nada. Solo cambian quién paga el desgaste.
La variante más habitual en la capa media de las empresas combina las 2 trampas a la vez: acceder en la reunión y quejarse después en el pasillo. Ese patrón, tan extendido que casi nadie lo identifica como un problema de comunicación, es responsable de buena parte de la desconfianza que corroe a los equipos desde dentro.
Las condiciones que distinguen a quien comunica con criterio
Estas son las condiciones que distinguen a los mandos intermedios que comunican con asertividad de los que solo hablan demasiado o callan demasiado.
- Hechos antes que juicios. Describir la conducta observable antes de interpretar la intención. «Llegaste tarde a las 3 últimas reuniones» en lugar de «no te importa el equipo».
- Momento y lugar correctos. Decir lo difícil en privado y lo bastante pronto para que todavía sirva de algo, no en la evaluación anual ni delante de todo el equipo.
- Necesidad explícita. Terminar la conversación diciendo qué se necesita a partir de ahora, no solo qué ha ido mal.
- Apertura genuina a la respuesta. Preguntar y esperar de verdad la contestación, no formular la pregunta como trámite antes de seguir hablando.
- Consistencia a lo largo del tiempo. Aplicar el mismo criterio con quien cae bien y con quien no, porque la asertividad selectiva se detecta a la primera y destruye la credibilidad de golpe.
La asertividad se entrena, no se hereda
La buena noticia es que la asertividad no depende de la personalidad con la que alguien llegó al mundo. Es una destreza de comunicación con una estructura identificable y, como toda destreza, mejora con práctica deliberada y con retroalimentación honesta. La International Coaching Federation lleva décadas demostrando, en miles de procesos de coaching ejecutivo, que mandos intermedios que llevaban años evitando las conversaciones difíciles aprenden a tenerlas cuando alguien les enseña la estructura y les da espacio para practicarla sin castigo por el primer intento torpe.
Ninguna empresa que quiera tomar mejores decisiones y más rápido puede permitirse seguir dependiendo de mandos intermedios que interpretan en lugar de preguntar, y que asienten en la reunión mientras piensan otra cosa. Llámala habilidad blanda si quieres. Es la infraestructura invisible sobre la que se apoya cualquier decisión bien tomada, y cuando falla, falla todo lo que se construye encima.
Por dónde empezar
Si tienes personas a tu cargo, te propongo una pregunta antes que cualquier otra: de las últimas 5 conversaciones difíciles que has evitado, ¿cuántas seguían pendientes la semana siguiente, y cuántas se habían agravado? La respuesta suele explicar, mejor que cualquier diagnóstico externo, cuánto le está costando a tu equipo el hábito de callar lo que hace falta decir.
Ese trabajo, el de dotar a los mandos intermedios de la destreza para comunicar con claridad y con respeto sin quemar la relación ni la verdad, es exactamente lo que hacemos en Human Leadership Hub.
Porque una empresa no se rompe por el medio solo por lo que se dice mal. Se rompe, sobre todo, por todo lo que se calla a tiempo y se paga después con intereses.
Jordi Alemany es consultor de liderazgo y cultura organizacional, autor de Liderazgo Imperfecto, El Efecto Láser y La Posición Más Jodida del Organigrama, y co-autor de La Carrera Infinita junto a Rafa Sarandeses. Ha formado a más de 25.000 mandos intermedios en más de 20 países. Forbes le reconoció como Best Business Influencer en 2022 y Best Content Creator en 2023.