El 90% de las empresas invierte en formación de liderazgo. Solo el 10% dice haber conseguido de esa inversión un retorno claro.
A eso hay que sumar que, solo el 11% de los altos ejecutivos cree que la inversión en cursos de liderazgo para mandos intermedios genera los resultados que prometían.
Esto no lo digo yo. Lo dice McKinsey, después de estudiar cientos de programas de liderazgo en medio mundo. El 75% de las organizaciones califica sus propios programas como poco efectivos. Y se gastan, entre todas, 60.000 millones de dólares al año en ello.
Conozco bien la escena que hay detrás de esos números, porque la he vivido desde dentro de tres multinacionales y la he visto repetirse, con matices, en veinte países. El comité de dirección aprueba el presupuesto para un curso de liderazgo para directivos. Y la conozco desde el otro lado de la mesa porque tengo una academia online con 3 cursos en liderazgo para mandos intermedios, por la que pasan cada año entre 1.500 y 2.000 profesionales.
Pero da igual que sea online o presencial, lo que hace que un curso de formación en liderazgo para mandos intermedios produzca o no el retorno deseado no es el curso, sino lo que ocurre el día siguiente a terminar el curso.
Porque el problema no es que la formación no funcione. El problema es lo que hacemos, y sobre todo lo que cambia en el liderazgo y cultura existentes antes y después de ese curso.
Te lo cuento en los próximos 5 minutos de lectura.
El algodón de azúcar corporativo
Hay una razón por la que la mayoría de cursos de liderazgo para directivos se sienten como un chute de energía que se disuelve en 72 horas. Se venden como un evento y se necesitan como un proceso. Un directivo sale de un offsite motivador con la sensación de haber vivido algo importante. Vuelve a la oficina, abre el correo, tiene 400 mensajes sin leer, un comité que exige resultados trimestrales y un equipo que sigue exactamente donde lo dejó. La química del entusiasmo se apaga sola. Nadie la alimenta después.
¿Se puede vender algodón de azúcar sin que haya gente dispuesta a comérselo? Claro que sí. El mercado de la formación en liderazgo lleva años vendiéndolo envuelto en papel de diseño: gurús, frases de cartel, tests de personalidad de feria. Y las empresas siguen comprando, porque un curso es fácil de aprobar y fácil de enseñar en una memoria de RSC. Lo difícil, lo que de verdad cuesta, es lo que viene después.
Deloitte lo confirma desde otro ángulo. Sus datos muestran que los mandos y directivos dedican cerca del 40% de su tiempo a resolver urgencias del día a día y tareas administrativas, y solo el 13% a desarrollar a las personas que tienen a su cargo. Un 36% reconoce sentirse insuficientemente preparado para gestionar personas. Y un 40% admite que su salud mental ha empeorado desde que asumió un puesto de dirección. Ahí tienes la razón por la que el lunes se come al curso. Nadie diseñó el 87% del tiempo que queda entre formación y formación.
Lo que Gallup demuestra que casi nadie aplica
Aquí viene la parte que más me interesa, porque contradice la lectura fácil de “la formación no sirve”. Gallup ha demostrado justo lo contrario. Cuando un directivo recibe formación específica para su rol, y esa formación viene acompañada de seguimiento y apoyo constante, su nivel de bienestar profesional salta del 28% al 50%. Casi el doble, con la misma persona y el mismo puesto.
El problema no es el curso. Es que solo el 44% de los directivos y mandos del mundo ha recibido alguna vez formación de gestión de personas. Y un 60% de quienes acceden por primera vez a un puesto de responsabilidad no reciben ninguna formación formal. Los llamamos directivos el mismo día que ascienden. Y esperamos que lideren a pelo, sin mapa, sin brújula y sin nadie que les acompañe cuando el mapa no coincide con el territorio.
A los directivos no les falta motivación para liderar mejor. Llevan años intentándolo sin nadie al lado que les acompañe cuando el curso termina y empieza el trabajo de verdad.
En las formaciones que imparto, cuando le pregunto a una sala de cuarenta directivos qué recuerdan del último curso de liderazgo que hicieron, la respuesta más habitual es un silencio raro, de esos que dicen más que cualquier respuesta, seguido de una risa nerviosa. No recuerdan el modelo de liderazgo situacional. Recuerdan el catering. Y no es porque sean malos alumnos. Es porque nadie volvió a preguntarles, tres semanas después, cómo les había ido aplicándolo con su equipo real, con su jefe real y con su presión real.
Lo que sí funciona, según los mismos datos que denuncian el fracaso
Si juntamos lo que dice McKinsey con lo que demuestra Gallup, el diagnóstico deja de ser una crítica genérica al sector de la formación y se convierte en una hoja de ruta. Un programa de liderazgo para directivos cambia algo real cuando cumple tres condiciones que casi ningún curso de fin de semana cumple.
La primera es que sea específico para el rol y el perfil de quien lo recibe, no una plantilla genérica aplicable a cualquier sector y cualquier persona. En Human Leadership Hub usamos la metodología FAUNA precisamente para eso: antes de formar a nadie, diagnosticamos si estamos ante un Jaguar que ejecuta con energía pero puede atropellar al equipo, un Orangután que navega la política interna pero prioriza el estatus, un Camaleón que se adapta pero diluye su propio criterio, o un Cocodrilo que observa y actúa con ventaja pero cae en el cinismo. No se forma igual a un Jaguar que a un Camaleón. Formarlos igual es la razón por la que la mayoría de programas genéricos no cambian nada.
La segunda condición es que exista acompañamiento real después del evento formativo. Y no hablo de una encuesta de satisfacción el viernes por la tarde. El Programa Human Leadership, que impartimos en formato presencial e híbrido a través de Business Humanizers Academy, no está diseñado como un curso de dos días. Está diseñado como un proceso con seguimiento real entre sesiones, porque sabemos que ese 90% de aprendizaje que McKinsey ve evaporarse se pierde precisamente en las semanas posteriores al curso, cuando nadie pregunta cómo va la aplicación real.
La tercera condición, y la más difícil de admitir en un comité de dirección, es que el problema casi nunca es solo del directivo. Es del sistema que le rodea. Puedes formar al mejor mando intermedio del mundo y devolverlo a una cultura que sigue premiando apagar fuegos por encima de desarrollar personas. El curso no falla. Falla el entorno al que ese directivo regresa el lunes.
La pregunta que de verdad importa
Antes de aprobar el próximo presupuesto de formación en liderazgo, hay una pregunta que vale más que el catálogo de ponentes disponibles: ¿qué va a pasar el lunes después del curso? Si nadie en la organización puede responderla con algo más concreto que “esperamos que apliquen lo aprendido”, ya conoces el resultado antes de firmar la factura.
Los mandos intermedios y los directivos son la bisagra de la empresa. Si esa bisagra se quema formándose sin acompañamiento, la organización entera se resiente, aunque el certificado de asistencia diga lo contrario.
No escribo esto para desprestigiar la formación en liderazgo. La escribo porque llevo 25.000 directivos y mandos intermedios formados a la espalda, en más de 20 países, y he visto de cerca lo que cambia de verdad y lo que solo maquilla una memoria de RRHH. La formación funciona, lo dice Gallup con ese salto del 28% al 50%. Lo que no funciona es tratarla como un evento aislado en lugar de como un proceso con seguimiento.
Si estás evaluando cursos de liderazgo para directivos en tu empresa para el próximo año, te propongo un ejercicio antes de firmar nada: pregunta al proveedor qué pasa en la semana 3, en la semana 8 y en la semana 12 después del curso. Cuando la respuesta es silencio, ya sabes qué comprarás: dos días de algodón de azúcar y una foto de familia sonriente.
Si quieres ver cómo trabajamos el acompañamiento real, con diagnóstico FAUNA y seguimiento entre sesiones, el Programa Human Leadership de Business Humanizers Academy está pensado exactamente para eso. Puedes conocerlo en humanizersacademy.com.